Логистическая цепь — Блог о логистике и перевозках

Основная цель логистической системы распределения – доставить товар в нужное место и в нужное время. В отличие от маркетинга, который занимается выявлением и стимулированием спроса, логистика призвана удовлетворить сформированный маркетингом спрос с минимальными затратами.

Главную роль при этом играет решение задачи организации логистических каналов (каналов распределения, каналов сбыта). Поставщик и потребитель МП представляют собой две микрологистические системы, связанные логистическим каналом. Логистический канал – это частично упорядоченное множество различных посредников (организаций или отдельных лиц), осуществляющих доведение МП от конкретного производителя до его потребителей.

Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество конкретных посредников из логистического канала.Например, принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика и т.д. – это выбор логистической цепи.

Важным резервом повышения эффективности процессов распределения МП является наличие на рынке большого количества посредников, а значит возможность выбора логистического канала. Таким образом, решение о выборе каналов распределения – одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации. Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбор канала непосредственно влияет на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю. При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций.

Логистический каналвыполняют ряд важных функций:

проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;

стимулируют сбыт путем создания и распространения информации о товарах;

устанавливают контакты с потенциальными покупателями;

приспосабливают товар к требованиям покупателей;

проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;

организуют товародвижение (транспортировка и складирование);

финансируют движение товаров по каналу распределения;

принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

Все функции или часть их могут быть взяты на себя производителем. Из-за специализации посреднических организаций они нередко выполняют функции каналов распределения товаров эффективнее,взимая с производителя определенную плату. Поэтому кому следует выполнять различные функции канала распределения – это вопрос относительной эффективности. На рис. 2.2 приведены варианты каналов распределения товаров народного потребления.

Рис. 2.2. Каналы распределения товаров народного потребления

Использование каналов сбыта является своего рода аутсорсингом, что определяет следующие выгоды от их использования:

— сокращение объема работ по распределению продукции и экономия финансовых средств на эти цели;

— возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;

— продажа продукции более эффективными способами;

— высокая эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков.

Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельно члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни одни из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными.

Вертикальные каналы распределения – это каналы, состоящие из производителей и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система.

Использование каналов распределения приносит производителю определенные выгоды, так как обеспечивает продажу продукции наиболее эффективными способами, позволяет доводить продукцию до целевых рынков, экономит затраты на распределение.

Организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд функций. В период заключения сделок – сбор информации, необходимой для обеспечения движения товаров по каналу, принятие на себя рисков, связанных с функционированием канала. В период завершения сделок – организация товародвижения (транспортировка и складирование), изыскание и использование финансовых средств для обеспечения движения товаров по каналу, принятие на себя рисков, связанных с функционированием канала.

Непосредственно процесс распределения осуществляется путем реализации следующих видов работ: обработка заказов, складирование продукции и поддержание товарно-материальных запасов, транспортировка товаров к местам потребления.

Обработка заказов включает в себя: получение заказа от потребителя, рассылку информации о заказе заинтересованным подразделениям предприятия, принятие решения о производстве продукции. Если нужные потребителю товары имеются на складе, то производится их отгрузка. Если товары на складе отсутствуют – производству передается заказ на их изготовление.

Складирование. После завершения производственного процесса предприятие вынуждено хранить товар до его отгрузки. Это обусловлено тем, что циклы производства и потребления редко совпадают.

Предприятие может выбрать разные формы хранения готовой продукции:

— часть товара может храниться на складе предприятия, часть – на складах в районах потребления продукции;

— вся изготовленная продукция может храниться на складах предприятия;

— предприятие может арендовать место на складах общественного пользования;

— для хранения товаров могут использоваться склады длительного хранения или транзитные склады.

Поддержание товарно-материальных запасов. Для бесперебойного обеспечения потребителя необходимыми ему товарами предприятие-изготовитель создает запасы товарно-материальных ценностей, которые хранятся на складах предприятия или в районах потребления. Запасы поддерживаются на уровне, предусмотренном специальными нормативами.

Завершающим этапом процесса реализации является транспортировка товара к месту потребления и доставка его потребителю на предусмотренных договором (контрактом) условиях.

Проблемы логистики в цепочке доставки: грузовладелец — экспедитор — автоперевозчик Шкарупа Сергей

Проблемы логистики в цепочке доставки: грузовладелец — экспедитор — автоперевозчик

Шкарупа Сергей,
президент группы компаний «САННА»

При всем обилии изменений на рынке автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний, заказчики автогрузовых услуг по-прежнему не удовлетворены их качеством, а логистика с трудом продвигается на рынке.

Мы постоянно говорим о логистических провайдерах уровня 2pl, 3pl, 4pl, внедряем сложнейшие программные продукты стоимостью от 50 до 150 тыс.$, устраиваем тендеры, меняем перевозчиков и экспедиторов. Что только не предпринимаем, но воз и ныне там. Срывы подачи машин и сроков доставки, порча или потеря грузов, проблемы с документооборотом, скачки цен и т.д. и т.п.

Причиной нашего исследования были банально простые вопросы:
1. «Почему мы выстраиваем логистику в системе доставки товаров, но она не работает?»
2. «Почему качество транспортной составляющей логистики продолжает ухудшаться?»
3. «Почему отсутствуют стратегические партнерские отношения между заказчиками и исполнителями транспортных услуг?»

Группа компаний «САННА» и ее подразделение «САННА-логистик» провели комплексный анализ состояния и тенденций в автогрузовом транспорте, среди экспедиторов и среди заказчиков(владельцев или отправителей грузов). Исследование рынка транспортно-экспедиционных услуг охватывало период с 1998 по 2005 год.
Выводы, которые мы получили, заставили серьезно задуматься и нас, и многих наших клиентов, и специалистов, занимающихся логистикой.

Применяя современные системы управления и сложнейшие программные продукты и увлекаясь моделирование логистических цепей, мы совсем забыли о двух важнейших деталях:
1.О психологии управленцев и их исполнителей, которые должны реализовать на практике логистические цепочки.
2.О реальном состоянии, возможностях и психологии рынка перевозчиков и экспедиторов, на которые опирается логистика в доставке товара.
Цель данной статьи — это попытка рассказать логистам и заказчикам о состоянии и проблемах Экспедиторов и Перевозчиков, а также обратить внимание логистов на их решения и подход к подбору партнеров для реализации логистических цепочек.
Чтобы добиваться положительных результатов и решая достаточно сложные задачи, настоящие, а не псевдо, логисты, должны знать об условиях, в которых работают он и его партнеры и о базе, на которую мы все опираемся в реализации своих теоретически продуманных и просчитанных расчетов.
Итак, ситуация на рынке автогрузовых услуг у каждого из его участников выглядит следующим образом.

Рынок автогрузовых перевозчиков.

Рынок грузовладельцев или заказчиков транспортно-экспедиционных услуг.

Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам:
один ведет закупки,
второй — продажи,
третий обеспечивает международные перевозки,
четвертый — внутрироссийские,
пятый занимается таможенным оформлением,
шестой — складами,
седьмой – финансовыми вопросами,
восьмой – юридическими.

У всех сотрудников этих отделов профессиональные знания и ответственность распределены и соответственно ограничены в рамках их блоков деятельности. Соответственно в цепи движения «Закупка-Доставка-Хранение-Реализация» продукции установлены и различные показатели этих подразделений в оценке их непосредственной работы.

В большинстве компаний, с которыми нам предстояло встречаться, эти показатели эффективности работы отделов различны, строго соответствуют задачам отделов и никаким образом не взаимоувязаны с конечным показателем – прибылью компании.

Такая система управления часто приводит к противоречиям в комплексном решении вопросов логистики, в снижении затрат на единицу продукции в конечной точки сбыта последнему ее потребителю.

Например:
1. Показатели отдела, отвечающего за перевозку, могут входить в противоречие с отделом, отвечающим за таможню.
Например, международные маршруты доставки товара, часто диктуются таможенными схемами. Таможенные схемы работы складов приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузах.
2. Блок, отвечающий за хранение, может входить в противоречие с блоком реализации и транспортным отделом.
Например, продажам необходимо постоянное наличие всего товара на складе и его постоянное наличие в сети реализации. Это в свою очередь ведет к излишним скоплениям товара на складах и, соответственно, лишним затратам на его хранение. С другой стороны увеличение складских запасов ведет к повышению затрат на доставку.
3.Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки.
Например, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т.е. на вывоз продукции в реализацию, а во вторую на прием груза, то это приводит к простоям транспорта.
4. Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если, например, грузовладельцем, работающим на НДС, используются более дешевые перевозчики, работающие на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, юридической и финансовой службами.

Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае отдельный отел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или другими словами «точечный» экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.
Для любого логиста это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупкой и реализацией, во вторую системой доставки и хранения.

Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако, в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него.
В 98% решение о снижении издержек на транспорте принимается следующим образом.
Директор или владелец компании вызывает логиста или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и ставит ему конкретную задачу — сократить затраты на транспорт. Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке. Задача проста и предельно понятна – максимально сократить затраты на транспорт.

В действительности, директор или владелец подразумевает, что данная мера, в целом по предприятию, значительно сократит общие затраты в стоимости его продукции.
Но формулировка для менеджера более чем понятна. Задача – убить по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит.

На практике, отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами их транспортных компаний, выдаются три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.

Первый — начать устраивать беспощадные тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков.
Причем условиями тендеров являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию.
Причем часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту…» и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет. Т.е. продается аукцион маршрутов по принципу — кто меньше даст.

Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков. Придумана даже хорошая фраза: «не класть яйца в одну корзину», что позволяет заказчику сталкивать лбами своих подрядчиков. Кстати, эта фраза придумана «табуретками» чтобы внести разлад в длительность взаимоотношений экспедиторов и грузовладельцев.

Постоянное сталкивание любами и изменения требований не дает возможности экспедиторам быть уверенными в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что безусловно сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор в принципе не застрахован от причуд менеджера заказчика. Потому что тот в свою очередь, может неожиданно или намеренно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь задача, поставленная ему – сократить затраты на транспорт.

Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не дает возможности экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и, если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.

Второй вариант — исключить экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» — своего экспедитора.

Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому. В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором кругорейсы и взаимоотношения с другими своими клиентами, партнерами и подрядчиками. В конце концов он приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием.

В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую.
В другом случае, он перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями.

Таким образом, достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не ушли, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционых доходов от других клиентов она только возрастает.

Это интересно:  Перечень документов для постановки на кадастровый учет объекта недвижимости

Но главная задача босса — сокращение затрат на транспорт снова выполнена. Отдел логистики уже превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев попадания или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Отдел уже рапортует по своим доходам, наш менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. Уже никому не приходит в голову посчитать, а сколько в финале сэкономили в себестоимости транспорта по своей продукции?
Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел клиента, попадает в ловушки, которые уже неоднократно прошли действующие экспедиторы. Конечным результатом становится то, что он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке.

А через год-два, после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова возникает вопрос о поиске логиста.
И вот тогда грузовладелец под рекомендации своего логиста приходит в последнему этапу своей деградации. Он решает создать собственную транспортную компанию.

Третий вариант — создать собственное транспортное предприятие.
Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. А отдел логистики или к тому времени уже транспортный отдел уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 рублей, что в месяц в среднем составляет около 3000руб. Дальше экономить не на чем.

С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает результат в течение первого года, однако потом все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами. В результате такие транспортные цеха закрываются через 1,5-2 года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают принести определенный ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными его основному бизнесу.
Т.е. как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, ответственность перед другими клиентами, которых он начал возить на обратках, проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, разрешения на проезд и т.д.
А далее ситуация проста как весь мир: просто жалко бросать…, денег-то вложили…

Кстати расчеты показывают, что вложения денег в приобретение собственного транспорта и получаемой при этом экономии, часто менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. К тому же, при предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер даже не представляют.

Транспортная проблема в логистической цепи кажется наиболее простой, а учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиционных компаний, все, как правило, начинают с нее.

Любой директор или владелец компании, тем более, в области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Но, полагаясь на мнение менеджера-логиста, и давая «добро» начать с транспортных издержек он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. В результате владелец или генеральный директор надеется на чудо, которое почему-то появляется но быстро исчезает и приносит кучу новых проблем. Появляется неудовлетворенность своим сотрудником и последующее его увольнение.

Решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно. Но для предприятия оно вторично, т.к. у большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть от закупки, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решение основной задачи позволит четко сформулировать задачи для транспорта.
Начиная решать проблему издержек на транспорте, отделы логистики, добиваются временного, так сказать PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директоры предприятий. Поэтому, в конечном счете, среди них часто наблюдается недовольство, как своими логистами, так и логистикой вообще как таковой.

При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.

Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора нет ничего зазорного в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и спросить его рекомендации по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика. Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, то он с удовольствием примет участие в решении ваших задач.

Но помните, что в результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должны стать нищим, они должны развиваться вместе с Вами и иметь гарантии, что, работав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будут отстранены от их реализации.

Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее, он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров.
Проблемы этого состояния – отсутствие взаимного доверия и отсутствие взаимного понимания чужих проблем.

Существуют целая система так называемых СТРАХОВ у грузовладельца и экспедитора, препятствующая формированию стратегических партнерских отношений.

1.Отсутствие взаимного доверия
Основными причинами взаимного недоверия между грузовладельцами и экспедиторами являются:
Страхи логистов грузовладельца:
а) зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком):
б) утечка различной информации (финансовой, коммерческой и т. д.) через экспедитора (перевозчика);
в) передача и доверие груза большой стоимости принципиально мало… или неизвестно кому… и практически под честное слово…;
г) неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки.
д) если экспедитор сделает всю работу правильно, то владелец меня уволит за ненабодностью.
Страхи экспедитора:
а) потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;
в) беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;
г) реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:
— ценовых изменений на рынке, например резкое или сезонное увеличение транспортных ставок, повышение цен на топливо, перекупка транспорта другим клиентом и т.д.,
— воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие дозволов и разрешений и т.д.),
— неправильно или с нарушениями оформленных транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем,
— поломки или аварии с транспортом,
— форс-мажорных обстоятельств, происшедших по независящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т.д.);
д) невозможность компенсации и убытки за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высокие по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;
е) грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.

Проблемы взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором можно анализировать долго. Но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном, партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: «заказчика-грузовладельца» и «подрядчика-экспедитора».

Двух равных, потому что вся их деятельность и работа будет существовать до тех пор, пока конечный потребитель будет покупать.

18 ноября 2005

8. Транспортно-логические цепочки, информационное обеспечение

8. Транспортно-логические цепочки, информационное обеспечение

Принципы логистики наиболее просто применяются к перевозке массовых грузов (каменного угля, железной руды, нефтепродуктов).

Транспортно-логистические цепочки наиболее эффективно реализуются в сфере транспортирования грузов. Развитие конкуренции между участниками рынка за качественное обслуживание с минимальными затратами, развитие процессов объединения между предприятиями различных отраслей, применение достижений новейших информационных технологий, имеющих большой потенциал для позитивного управления – все это оказывает содействие образованию новых организационных форм взаимодействия логистических цепочек и сетей.

До недавнего времени рыночная ориентация считалась основным фактором успеха, однако для рентабельности предприятий необходимо правильно выбирать и комбинировать ресурсы.

Именно ресурсная ориентация сформировалась в экономически развитых странах, что неизбежно привело к пониманию необходимости объединенной (интегрированной) логистики.

Характерные особенности интегрированной логистики оказывают прямое воздействие на эффективность и производительность транспортной системы, а также на качество ее функционирования.

Особенности заключаются в учете и использование ресурсов, которыми конкуренты не располагают, в возможности клиентов, оплачивая дополнительные услуги, извлекать для себя дополнительную выгоду, сохранение стабильности в долгосрочной перспективе.

Суммируя все вышеперечисленное, можно сделать вывод: используя «цепочку ценностей», логистический подход имеет ориентацию на всех участников товарно-логистического процесса. Цепочка ценностей состоит из четырех звеньев: связи с поставщиками, потребителями, технологических процессов внутри предприятия; логистических процессов внутри предприятия между его подразделениями; объединенной связи между предприятиями транспортно-логистической цепи.

Предприятия транспортно-логистической цепи стремятся к снижению расходов за счет скорой оборачиваемости ресурсов, урезания времени выполнения заказа, координации транспортной работы с сетью грузоотправителей и грузополучателей.

Важным стратегическим ресурсом для транспортной логистики является логистическая информация.

Информационное обеспечение позволяет наиболее эффективно реализовать цели бизнеса, оно нацелено на своевременность поставок и предотвращение нерациональных потерь ресурсов.

Использование электроники приводит к снижению издержек транспортировки благодаря позитивному управлению информационными потоками, увеличению их скорости и координации.

В зависимости от источника получения информации в пределах информационного обеспечения транспортной логистики выделяют внешнюю и внутреннюю информацию.

К внутренней логистической информации относится информация о транспортных услугах, затратах, тарифах, методах транспортировки и поставки.

К внешней – информация о рынках, конкурентах, потребностях клиентов, изменениях транспортного законодательства.

Объединенные в цепочку транспортно-логистические предприятия заинтересованы в получении верных и своевременных данных на всех уровнях управления.

Полученная при этом информация принимается во внимание как ресурс и самостоятельный фактор транспортно-перевозочной деятельности.

От полноты и точности информационных ресурсов в транспортной логистике зависит степень удовлетворенности запросов потребителей на перевозку.

Неудовлетворение информационным обеспечением свидетельствует об отсутствии полной информации о грузах, условиях перевозки и транспортных процессах, несвоевременном поступлении информации на запросы, разности уровней подготовки рабочего состава, обрабатывающего логистическую информацию и использующего ее, отсутствии или неразвитости коммуникационной сети, отсутствии технологий наблюдения за свойствами информационных ресурсов.

Транспортно-логистические процессы включают в себя поиск, обработку и распределение информации.

Время и качество являются ключевыми факторами в системе транспортной логистики.

Транспортные операции подчиняются требованию логистики, доставке сохранного груза точно в срок.

Логистический подход необходим для предприятий, оказывающих транспортные услуги; сфера услуг должна функционировать таким образом, чтобы полностью удовлетворять потребности клиента.

Для доставки грузов без опозданий с наименьшими затратами ресурсов разрабатывается и осуществляется единый технологический процесс, который учитывает интеграцию производства, транспорта и потребления. Единый технологический процесс позволяет осуществлять отлаженную работу всех частей логистической системы.

Транспорт в логистической цепи поставок товаров

1.1 Логистическая система предприятия.

Существует несколько (или несколько десятков) определений логистики, которых придерживаются те или иные специалисты в этой области. В большинстве определений логистики содержатся такие понятия, как управление, потоки материалов, информации и финансов, движение продукции от изготовителя до конечного потребителя, оценка затрат на продвижение товара. Т.е. под логистикой обычно принято понимать управление материальными (или сервисными) и связанными ними информационными и финансовыми потоками с целью снижения общих затрат на продвижение товара (или услуг) от производителя к конечному потребителю.

Материальный поток составляют ресурсы (сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, сборочные единицы, топливо, запасные части и т.д.), незавершенное производство и готовая продукция. В последнее время разрабатываются логистические технологии пассажирских перевозок, поэтому под материальными потоками можно понимать также перемещение людей транспортными средствами в различных ситуациях.

Роль потоков информации и финансовых средств в логистике можно понимать двояко. С одной стороны их можно считать объектом управленческих воздействий. С другой стороны, это средства управления материальными потоками: управленческое решение передается по информационным каналам и по своей сути является информацией для исполнителей, а привлечение финансовых средств необходимо для реализации управленческого решения.

Логистика представляет собой конкретизацию системного подхода применительно к управлению потоковыми процессами.

Различают логистические системы двух уровней: микро — и макрологистические. Под микрологистическими системами понимают внутрипроизводственные системы, а также системы, замкнутые в пределах технологического цикла изготовления какого-либо товара.

Макрологистическими являются системы, функционирующие в пределах региона (города, района, области) или группы предприятий, имеющих один объект деятельности либо близкие функции (строительные предприятия и др.)

Центральным понятием логистического подхода является понятие логистической цепи, которое объединяет такие понятия, как: цепь поставок; логистический процесс; логистический канал; цепочка ценностей; цепочка спроса.

При изготовлении любого товара обычно реализуется несколько логистических цепей. (Например, чтобы изготовить автомобиль, надо поставлять на завод листовой металл, полимерные металлы, электрооборудование и т.д. Для каждого компонента нужна своя логистическая цепь поставок)

Основной источник получения экономического эффекта логистики — это сокращение времени движения товара по логистической цепи. В первую очередь необходимо исключать непроизводительные затраты времени: пролеживание товара на складе, простои транспортных средств и погрузочно-разгрузочной техники, потери времени персоналом и другие.

Цель логистики заключается в оптимизации затрат в звеньях логистической цепи с целью уменьшения общих издержек. Постановка в качестве цели оптимизации затрат не обязательно означает их минимизацию. Уровень затрат должен быть таков, чтобы обеспечить доставку объекта перемещения с соблюдением всех параметров доставки и требуемым уровнем качества. (Эти параметры различаются в зависимости от объекта: завоз песка на кирпичный завод оценивается одними показателями, а перевозка пострадавшего в результате ДТП в больницу скорой помощи совершенно другими.)

Применительно к доставке товаров можно утверждать, что ключевую роль в управлении материальными потоками играют транспортные и экспедиционные предприятия общего пользования, предприятия оптовой торговли и коммерческо-посреднические организации, оказывающие услуги по организации оптового оборота товаров, и предприятия-изготовители.

По своему содержанию логистическая деятельность представляет собой выполнение заказа, начиная от его приема до сдачи потребителю. Для этого необходимо организовать поток ресурсов (материалов, денежных средств, персонала, информации), начиная от момента приема заказа и до сдачи готового продукта потребителю.

Это интересно:  Обмен швабры, как обменять швабру в магазине на новую

Логистическую систему предприятия образуют подсистема физического обеспечения потока сырья от поставщиков к производителю и подсистема физического распределения готовой продукции от производителя к потребителю. Она функционирует циклически по схеме «поступление заказа — снабжение — производство — транспортирование — распределение — доставка заказа».

Управление заказами (обработка заказов) — это деятельность в период между моментом получения заказа и до момента передачи складу указания отгрузить готовый продукт потребителю.

Важное место в системе управления заказами занимает экспедитор. Он, как участник системы выполнения заказов, определяет условия поставки, содействует выполнению таможенных процедур, обеспечивает проведение расчетов за доставку, оформляет перевозочные документы, организует погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы.

Процесс доставки товара может быть очень сложен и тогда требуется выделение в отдельную сферу задач его координации. Функции логистического провайдера (координатора действий участников процесса доставки) могут выполнять экспедиторские предприятия, склады, являющиеся самостоятельными субъектами экономической деятельности, информационно-посреднические фирмы, располагающие банком данных.

Цикл заказа включает в себя операции, выполняемые в период от момента получения заказа до момента получения потребителем заказанного продукта. Под заказом понимается как собственно заказа, так и документ, в котором содержатся пожелания потребителя.

В общем случае цикл заказа состоит из этапов: планирование заказов; передача заказа; обработка заказа; подбор и комплектация заказа; доставка заказа.

Взаимодействие транспорта и конечных пунктов материального потока чаще всего представляет собой основную проблему повышения эффективности управления движением товара. Организационные и технологические аспекты этой проблемы обычно усугубляются, если транспортные услуги оказывает перевозчик, являющийся самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности. В этом случае необходимо регулирование договорных отношений грузовладельца (заказчик транспортных услуг) и перевозчика.

На практике логистика часто выливается в работу транспорта и склада и организацию их взаимодействия. Это объясняется следующим:

1. взаимодействие транспорта и склада присутствует во всех логистических системах, причем многократно на протяжении всей цепи поставок: это как бы логистический модуль;

2. чаще всего при взаимодействии транспорта и склада возникают значительные потери в скорости движения материального потока;

3. транспортно-логистические центры обычно обеспечивают именно складскую грузопереработку и транспортировку груза потребителям.

Однако логистика не исчерпывается только транспортом и складом. Она включает в себя планирование поставок, закупки, управление запасами, складскую переработку, взаимодействие транспорта и склада, транспортировку; далее все это повторяется, пока товар не дойдет от поставщика до конечного потребителя.

1.2. Звенья цепи поставок.

Основными звеньями цепи поставок являются транспорт и склад. Эти два звена взаимосвязаны не только потому, что загрузка транспорта и прием доставленного товара осуществляется на складе, но и в более широком смысле. Развитие системы периферийных складов позволяет приблизить их к потребителям, а это уменьшает транспортные издержки на доставку товара конечным получателям. Однако складские издержки при этом возрастают. Решение следует принимать на основе сопоставления всех издержек и получаемой экономии затрат.

Снабжение производственных предприятий может быть реализовано различными способами: оплатой за приобретаемые материалы и комплектующие безналичным перечислением денежных средств или передачей наличных средств, путем финансовой аренды (лизинга). Материальные ресурсы могут арендоваться (например, транспортное или технологическое оборудование). Возможен также бартер или безвозмездная передача.

Снабженческие операции выполняются в последовательности:

• проведение переговоров об условиях поставки;

• заключение договора; приемка товаров от поставщика;

Организационно функции снабжения осуществляются в зависимости от существующей организационной структуры предприятия либо одним, либо несколькими подразделениями предприятия. В составе предприятия может выделяться, например, отдел снабжения и транспорта либо раздельно, отдел транспорта и отдел снабжения.

При решении задач снабжения предприятия выполняется ряд основных процедур:

• анализ потребности предприятия в материальных ресурсах, определение требований к ним;

• решение проблемы «производить или закупать»;

• исследование рынка закупок и выбор поставщика;

• расчет бюджета закупок;

• осуществление закупок и контроль поставок оптимизация запасов закупаемой продукции;

• оптимизация операционных логистических затрат.

Производственная логистика рассматривает управление материальными потоками внутри предприятия. (Это может быть производственное предприятие, изготавливающее какую-либо продукцию и реализующее ее на потребительском рынке, либо предприятие, оказывающее материальные услуги (хранение, фасовка, комплектация, упаковка и т.д.). С этой точки зрения промышленное предприятие, например, вагоностроительный завод, и склад являются аналогичными.)

Внутрипроизводственные логистические системы являются элементом макрологистических систем, поскольку именно за пределами предприятия находятся источники снабжения ресурсами. Точно также потребительские рынки, на которых реализуется продукция предприятия, также находятся за его пределами.

Система производственной логистики объединяет микрологистические подсистемы предприятия, обеспечивающие закупку, управление запасами, складскую переработку, транспортировку, информационный обмен и сбыт готовой продукции.

Важными результатами производственной логистики являются снижение времени выполнения основных и транспортно-складских операций, обеспечение качества выпускаемой продукции, сокращение внутризаводских перевозок.

Основными системами управления материальными потоками во внутрипроизводственной логистической системе являются «толкающая» логистика (система МРП (Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах) в различных модификациях) и «тянущая» логистика (система Канбан), в которой осуществляется принцип JIT («точно вовремя»).

«Толкающая» система организации производства управляется централизованно и организуется по заранее составленному производственному графику. Она требует создания промежуточных (буферных) запасов между технологическими стадиями производственного процесса. Преимуществом «толкающей» системы является максимальная загрузка производственных мощностей. При этой системе предпочтение отдается высокопроизводительному специализированному оборудованию; план является в буквальном смысле слова законом жизни предприятия; Для обеспечения непрерывности производства используются производственные склады, на которых хранятся буферные запасы сырья и полуфабрикатов; а также запасы готовой продукции и др.

Для «тянущей» системы характерны ориентация производства на изменение спроса, для чего используется универсальное переналаживаемое оборудование; обеспечение прибытия всех материалов к месту и времени их потребления, без промежуточного складирования; замена запасов информацией о месте и времени быстрого приобретения необходимых материалов; замена политики продажи произведенных изделий политикой производства продаваемых товаров; доведение оптимального размера партии изделий до предельно возможного минимума.

В системе обеспечения покупательского спроса склады используются для хранения товаров в ожидании покупателей. Склад может находиться в любом звене логистической цепи: в начале, в конце или в промежуточном звене.

На складах выполняются операции по подготовке товаров к движению по логистической цепи. Товарный склад осуществляет хранение товаров в качестве предпринимательской деятельности и оказывает связанные с хранением услуги.

Задачами складского обеспечения логистики являются:

• организация приемки, размещения, хранения, подготовки к потреблению и отпуска товаров;

• оптимизация технического и технологического оснащения процессов складской переработки;

• информационное обеспечение складских технологических процессов;

• определение оптимального количества и размещения складов в системе распределения товара;

• выбор между организацией собственного склада и использованием складов общего назначения.

Склады классифицируются в зависимости от функционального назначения, от организационной формы управления складом, от характера хранения, от степени механизации и автоматизации, в зависимости от режимов хранения, в зависимости от этажности зависимости и в зависимости от имеющейся транспортной инфраструктуры. По этим признакам различают: производственные и товарные склады; общего пользования, совместного пользования и индивидуальные склады; сортировочные и др.

Товарные склады подразделяют на общетоварные склады (для товаров, не требующих регулируемых режимов хранения); на специализированные склады (для одной выделенной группы товаров) и универсальные склады.

1.3. Роль транспорта в цепи поставок товара.

Транспортное обеспечение логистики решает задачи, связанные с перемещением грузов различными транспортными средствами.

Роль транспорта в логистической цепи поставок товаров определяется двумя основными факторами:

1. Затраты на транспортировку сырья, материалов, готовой продукции являются преобладающими в структуре логистических издержек.

2. Транспорт оказывает значительное влияние на затраты в сфере основной деятельности компаний — заказчиков транспортных услуг.

При организации логистической цепи движения товара надо учитывать несовпадение интересов грузовладельца и перевозчика. (Например, перевозчик заинтересован в максимально высоком из возможных тарифов за транспортные услуги, тогда как владелец товара и заказчик транспортных услуг стремится эту сумму минимизировать. Грузовладельца привлекает возможность отправить груз в возможно более короткое время с момента получения заказа, тогда как перевозчик заинтересован в некотором временном лаге от момента приема заказа до момента подачи транспорта. Грузовладелец заинтересован в максимальном сокращении времени транспортировки, тогда как перевозчик должен учитывать состояние дороги, динамические качества транспортного средства, требования режима труда и отдыха персонала и заинтересован в наличии некоторого резерва, чтобы можно было смягчить влияние различных случайных факторов)

Роль транспорта в повышении экономической эффективности основной деятельности компаний-грузовладельцев наглядно проявляется в применении технологии «точно вовремя» (Just in time). При доставке требуемых грузов в заранее установленные сроки не требуется содержание складского хозяйства (это экономит затраты на использование земельных площадей, строительство зданий, оплату персонала, приобретение технологического оборудования) и ускоряется оборачиваемость капитала.

Вместе с тем работа по жесткому расписанию увеличивает нагрузку на управленческий аппарат по планированию, контролю и диспетчеризации поставок. В случае непредвиденных сбоев в нарушении графика перевозок участники несут значительные финансовые потери. Если грузоотправитель не успел подготовить груз к перевозке в оговоренное время, то он все равно оплачивает использование транспорта, как если бы перевозка состоялась.

В первую очередь принципы логистики применены при перевозке массовых грузов (каменного угля, железной руды, нефтепродуктов и других) на технологических маршрутах между отправителями и получателями. Для таких перевозок выделяются специальные магистральные пути железнодорожного транспорта. Грузы перевозятся по жесткому расписанию, что делает ненужным создание у потребителей запасов сырья и топлива.

В результате сокращаются размеры омертвленного капитала в запасах, снижается потребность в складских помещениях, ликвидируется перевалка грузов. ()

Чем значительнее номенклатура грузов, чем шире география распределения и чем больше количество потребителей, тем сложнее организовать единый технологический процесс доставки товара потребителям и тем выше эффект от разработки и внедрения логистических технологий. Усложнение технологий доставки происходит за счет операций контейнеризации, пакетирования, формирования грузовых единиц. Усложняются операции планирования маршрутов, выбора транспортных средств, учета, контроля и анализа.

По назначению выделяют две основные группы транспорта:

• транспорт общего пользования, оказывающий транспортные услуги владельцам грузам на коммерческой основе;

• транспорт, принадлежащий владельцам грузам и обеспечивающий их потребности в перевозках.

К основным задачам транспортного обеспечения логистики относят:

• выбор транспортно-технологической схемы доставки;

• выбор перевозчика, включающий в себя определения вида транспорта, оператора перевозки (транспортно-экспедиционного предприятия) и типа транспортного средства;

• согласование транспортного процесса с работой склада;

• размещения грузов внутри транспортного средства;

• маршрутизации перевозок и контроля движения груза в пути;

• обеспечения сохранности груза во время перемещения;

• совместное планирование различных видов транспорта в случае мультимодальных перевозок;

Решение этих задач является предметом деятельности менеджеров по логистике.

Компании — владельцы груза используют в своей деятельности два основных способа перевозок:

• мультимодальный (перевозка грузов последовательно двумя или более видами транспорта);

• унимодальный (перевозка грузов только одним видом транспорта).

Терминологию в области транспортировки грузов в настоящее время нельзя считать полностью устоявшейся. Для перевозок несколькими видами транспорта используют также термины:

• интермодальная перевозка (грузовладелец заключает договор на весь путь следования с одним лицом, называемым оператором перевозки; грузовая единица при этом не подлежит переформированию);

• смешанная перевозка (перевозка не более, чем двумя видами транспорта);

• комбинированная перевозка (перевозка двумя или несколькими видами транспорта с обязательным участием автомобильного, который подвозит груз на максимально короткое расстояние к магистральному виду транспорта).

По другому определению, под комбинированной перевозкой понимается, в отличие от смешанной, перевозка с участием более, чем двух видов транспорта.

Смешанные перевозки (перевозки не более, чем двумя видами транспорта) различают двух видов:

• раздельные (перевозка производится по нескольким транспортным документам);

• прямые (грузовладелец заключает договор с первым перевозчиком, который действует от своего имени и от имени перевозчика другим видом транспорта).

Преимуществом мультимодальных перевозок является удешевление доставки при использовании видов транспорта, имеющих низкую себестоимость перевозок и невысокие транспортные тарифы.

Преимуществом унимодальных перевозок является высокая скорость доставки, отсутствие перегрузочных операций и простота в организации,

1.4. Показатели качества транспортных услуг.

Качество транспортных услуг – основные группы показателей. Повышение уровня требований, которые предъявляют клиенты транспорта в современных цепях поставок, и рост конкуренции транспортных операторов выдвинули па первый план фактор качества транспортного обслуживания. Он особенно важен в логистике потребительских товаров и высокотехнологичной продукции, где доля транспортных издержек не превышает 7-10% конечной цепы товара и потребитель готов дополнительно платить транспортному оператору за «совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя» – именно так определяется понятие качества услуги российским стандартом (ГОСТ Р 50691–94. Модель обеспечения качества услуг. М., 1994.).

Несмотря на растущее внимание, уделяемое вопросам качества услуг в теоретических исследованиях, единой общепринятой системы показателей качества транспортного обслуживания не существует. Это связано с исключительным разнообразием условий, в которых приходится действовать транспортным операторам и потребителям их услуг. Набор показателей качества и их относительная значимость могут изменяться даже для одного и того же клиента в зависимости от вида перевозимых товаров.

Большинство применяемых на практике показателей, характеризующих качество транспортных услуг, может быть отнесено к одной из трех групп:

1) временные показатели;

2) показатели надежности;

3) показатели гибкости.

Временные показатели. Данная группа показателей характеризует способность оператора отвечать требованиям, связанным с временными аспектами транспортного обслуживания. К ней, в частности, относятся:

1. скорость доставки груза. Вопреки распространенному мнению, максимально возможная скорость доставки не является в современной логистике главным временным требованием, однако существуют группы товаров, для которых оно актуально. К ним относятся:

а) товары, для которых время транспортировки сопоставимо со временем жизненного цикла: цветы, охлажденные продукты питания, некоторые биологические препараты и медикаменты и т.д.;

б) товары, которые должны как можно быстрее появиться на рынке, чтобы ликвидировать возникший дефицит. Такие ситуации возникают, например, накануне праздников, когда некоторые торговые сети, недооценив уровень спроса, стремятся компенсировать недостающее предложение переключением поставки товаров с морского транспорта на воздушный;

в) наиболее дорогие потребительские товары (в первую очередь бытовая электроника), для которых длительный срок транспортировки требует слишком большого объема оборотных средств;

г) оборудование и запасные части, необходимые для срочного устранения аварий па производствах, простой которых приносит значительные убытки;

2. определенное время подачи транспортных средств под погрузку («окно подачи»). Для многих клиентов данное требование определяется стремлением сократить время между возникновением потребности в перевозке и ее выполнением. В ряде случаев «окно подачи» связано с технологией работы грузоотправителя – например, если развоз со склада выполняется в течение определенного временного интервала;

Это интересно:  Договор субподряда в 2020 году - образец, на выполнение работ, оказание услуг, ГК РФ

3. определенное время доставки конечному получателю («окно доставки»). В современной логистике это требование к транспортным системам является одним из наиболее значимых. Нежелательно не только опоздание, но и слишком ранняя доставка, которая может создать у получателя проблему дефицита складских площадей. Гарантированная точность доставки позволяет клиенту с высокой надежностью планировать поставки в производственных и распределительных цепях, снижая, таким образом, уровень запасов и издержек;

4. частота отправлений характеризует качество линейных сервисов. Принято считать, что в современных цепях поставок услуги линии могут быть востребованы при условии выполнения, как минимум, одного отправления в неделю. Большее число отправлений приветствуется пользователями, поскольку позволяет им более гибко адаптироваться к потребностям рынка и возможностям производства. Вместе с тем увеличение частоты сервисов повышает издержки оператора и может привести к потере рентабельности линии.

Показатели надежности. Под надежностью понимается способность транспортной системы обеспечивать заявленные характеристики функционирования. Надежность может оцениваться следующими показателями:

1. пунктуальность характеризует надежность обеспечения временных характеристик обслуживания. Пунктуальность измеряется процентом поддержания временных характеристик в пределах заявленного или согласованного с клиентом интервала (например, процент своевременно выполненных подач, доставок и т.д.). Дополнительно может оцениваться и такая величина, как среднее время задержки. (Например, если у двух операторов показатель доставок в согласованное время одинаков, то преимущество на рынке получит гот из них, у которого среднее время задержки при этом будет меньшим);

2. сохранность грузов может измеряться долей товаров (измеряемой в объемном, стоимостном выражении или в количестве грузовых мест), доставленных без повреждений. Дополнительным показателем может быть средний размер ущерба в расчете на единицу веса или на единицу стоимости, наносимого перевозимым товарам.

3. Показатели гибкости. Под гибкостью сервиса подразумевается способность транспортной системы приспосабливаться к изменению условий обслуживания. Показатели гибкости в наименьшей степени поддаются измерению, однако качественно можно достаточно надежно оценить особенности обслуживания, характерные для того или иного транспортного оператора, в частности:

— ускорение или задержка доставки по просьбе клиента;

— предоставление дополнительных провозных возможностей сверх заранее согласованного объема;

— успешное завершение доставки при непредвиденном изменении условий транспортировки (дорожные заторы, неблагоприятная погода) и т.п.

Инструменты управления качеством транспортного обслуживания. Несмотря на многообразие услуг транспорта и условий их предоставления, существуют прикладные инструменты управления качеством. Наиболее распространенными являются система стандартов ISO серии 9000 и рыночные стандарты качества транспортного обслуживания.

Стандарты ISO серии 9000 представляют собой систему, которая обобщила многолетний мировой опыт и стала общепризнанной во всем мире основой достижения стабильного качества любым предприятием, независимо от вида его продукции или услуг. Эти стандарты приняты как национальные почти в 200 странах, в том числе и в России.

Система ISO 9000 включает следующие согласованные между собой документы (в скобках даны обозначения соответствующих российских стандартов):

В современных условиях добровольная сертификация компании па соответствие требованиям стандарта ISO 9001 часто является ключевым фактором успеха на многих рынках или даже выхода на них, подтверждая принадлежность компании к «цивилизованному» бизнесу. Вместе с тем необходимо учитывать, что стандарты системы ISO 9000 не являются стандартами качества услуг как таковых. Соответствие, например, требованиям ISO 9001 свидетельствует лишь о наличии у компании системы управления качеством и о проведении ее руководством и персоналом постоянной работы в этой области.

Рыночные стандарты качества. Наряду с системой ISO 9000 в странах с развитой рыночной экономики во всех отраслях, в том числе и на транспорте, получили широкое распространение рыночные стандарты качества услуг. Они относятся, как правило, к достаточно узким сегментам предпринимательской деятельности, где единообразие условий и большой накопленный рынком опыт позволяют сформировать устойчивую систему показателей и нормативы, определяющие уровень качества. Подобные стандарты разрабатываются участниками рынка в лице ассоциаций и союзов предпринимателей, часто – совместно с пользователями транспортных услуг. Не будучи обязательными для выполнения, рыночные стандарты качества устанавливают определенные точки отсчета как для самих транспортных операторов, которые могут ориентироваться в вопросах качества обслуживания на лидеров рынка, так и для потребителей, которые получают возможность сравнения операторов и запрашиваемых ими цен с учетом реально существующего на данном сегменте рынка качества сервиса. Процесс формирования подобных стандартов идет и в российском транспортном бизнесе.

Так, группой ведущих логистических компаний, действующих на российском рынке, совместно с отделением по логистике общественной организации «Деловая Россия» разработан приведенный ниже стандарт качества, устанавливающий требования к автомобильным помашинным грузовым перевозкам ()

Принятие заказа на перевозку:

• по городу: до 15 ч на ночное время (после 00:00 следующего рабочего дня), до 16:00 на следующее утро (после 08:00 следующего рабочего дня);

• междугородная: за 24 ч до начала перевозки (если текущий день не рабочий – за 48 ч);

• международная: за 3 суток с уточнением за сутки до начала перевозки.

Подача автомобиля под загрузку:

• по городу: в интервале от 10 мин до 0 мин от назначенного времени;

• междугородная: в интервале от 1 ч до 0 мин от назначенного времени;

• международная: в интервале от 2 ч до 0 мин от назначенного времени.

Прибытие автомобиля к месту разгрузки:

• по городу: в интервале от 10 мин до 0 мин от назначенного времени, согласованного со сроком доставки по условиям договора;

• междугородная: в интервале от 1 ч до 0 мин от назначенного времени, согласованного со сроком доставки по условиям договора;

• международная: в интервале от 2 ч до 0 мин от назначенного времени, согласованного со сроком доставки по условиям договора.

Время допустимого простоя транспорта без штрафов (время на погрузку-выгрузку товара) для всех видов перевозок кроме внутригородских – 2 ч. Для международных перевозок – на погрузку и таможенное оформление (экспорт из РФ) 24 ч, на таможенное оформление (импорт) и выгрузку – 48 ч.

Предотвращение брака в перевозке по транспортным причинам:

• необходим соответствующий опыт перевозчика и наличие в транспортном средстве средств фиксации грузов (ремни, ушки в полуприцепе для фиксации ремней, надувные подушки, прокладочный материал);

• число рейсов, в которых объем брака не превышает допустимые лимиты, – не менее 98% от общего количества рейсов.

Отсутствие недостач по транспортным причинам (ДТП, криминал): не менее чем в 99,5% от общего количества рейсов.

Возврат документов с подтверждением о доставке:

• по городу: скан – в течение 24 ч от выгрузки, оригиналы – в течение 5 рабочих дней;

• междугородная: скан – до 48 ч, оригиналы – до 12 рабочих дней от даты выгрузки;

3) международная: скан – до 48 ч, оригиналы – до 15 рабочих дней от даты выгрузки.

Кроме того, обязательными условиями являются:

1) ведение «белого» бизнеса, отсутствие «серых» схем ухода от НДС, выплата заработной платы сотрудникам в полном объеме, отсутствие возможных налоговых претензий от работы с перевозчиком;

2) годовая выручка предприятия не менее 60 млн руб. в год, количество рейсов – не менее 2000 в год;

3) долгосрочный бизнес (более трех лет в качестве резидента РФ), регулярная налоговая отчетность;

4) для перевозок по РФ: не менее 80% перевозок осуществляются подвижным составом со сроком эксплуатации до 8 лет и экологическими нормативами не хуже ЕВРО-2, при этом 100% собственного парка также соответствует этим требованиям;

5) в случае перевозки опасных грузов – наличие в компании эксперта по перевозкам опасных грузов;

6) в случае необходимости перевозки дорогих или негабаритных грузов – иметь договор с лицензированной организацией, способной предоставить сопровождение или вооруженную охрану;

7) регулярный контроль подрядчиков собственной службой безопасности;

8) регулярные тренинги персонала по стандартам качества;

9) знание процедур приемки и сдачи груза в соответствии с требованиями клиента;

10) наличие TMS (Transport Management System) с возможностями измерения как упомянутых выше КПЭ (Ключевые показатели эффективности), так и дополнительных (пунктуальность, качество оборудования, качество выставления счетов и подтверждающих документов, наличие брака и недостач), хранения сопроводительной документации

1.5. Цена времени при транспортировке.

Время транспортировки и логистические издержки связаны между собой в нескольких аспектах.

Товары, находящиеся в движении, изымаются на время транспортировки из коммерческого оборота, что требует соответствующего увеличения оборотных средств бизнеса. Наряду с этим возможная задержка доставки против заранее спланированного срока заставляет создавать в цепи поставок страховые запасы. Чем выше ожидаемое среднее время задержки, тем больше размер таких запасов и соответствующие издержки. Эквивалентом создания страховых запасов является более ранняя отправка товаров, которая обеспечивает «буферное» время в цепи поставок.

Как показывает анализ ряда товарных рынков, издержки, связанные с мобилизацией дополнительных оборотных средств и созданием страховых запасов, при цене товара в пределах от 2 тыс. до 5 тыс. долл. за 1 т составляют от 0,75 до 2,5 долл. за 1 т в сутки.

Данная оценка подтверждается практикой перевозок на тех направлениях, где действуют конкурирующие транспортные сервисы с различной скоростью доставки. Разница в стоимости таких сервисов соответствует готовности грузовладельцев платить за ускорение доставки, т.е. отражает реальную рыночную «цену времени». Характерная разница в ставке тарифа для морских контейнерных линий составляет 20–30 долл. на TEU (Двадцатифу́товый эквивале́нт (TEU или teu от англ. twenty-foot equivalent unit) — условная единица измерения вместимости грузовых транспортных средств. Часто используется при описании вместимости контейнеровозов и контейнерных терминалов [1] . Основана на объёме 20-футового (6,1 метров) интермодального ISO-контейнера — металлической коробки стандартного размера, которая может транспортироваться различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным и морским ) в расчете на одни сутки, что эквивалентно 2–3 долл. на тонну товара за сутки.

Эта величина составляет всего порядка 0,05% стоимости товара. Поэтому для основной части генеральных грузов максимально возможное ускорение доставки не является логистическим приоритетом.

Между тем для отдельных видов товаров цена времени гораздо выше. Так, некоторые компании, осуществляющие поставку одежды из стран Юго-Восточной Азии в Европу, направляют небольшую часть продукции объема воздушным транспортом для того, чтобы компенсировать всплески спроса, а также потери и порчу, возникающие при морской доставке основной массы товаров. Стоимость авиаперевозки составляет при этом порядка 2500 долл. за 1 т, а доставки морем – 180 долл. за 1 т. Время доставки сокращается на 20–25 дней, но «цена времени» при этом оказывается эквивалентной примерно 100 долл. на т товара за сутки.

Компания Hewlett-Packard, один из ведущих мировых производителей электроники, переключила доставку части своей продукции, производимой в КНР и адресованной в Западную Европу, с традиционного морского маршрута на железнодорожный, проходящий по территории Китая, Казахстана, России, Белоруссии, Польши и Германии. Причиной стало существенное снижение скорости морской перевозки, на которое пошло большинство океанских контейнерных линий в послекризисиый период для снижения издержек. В результате снижения скорости доставки объемы продукции компании, изымаемые из оборота, стали слишком велики, а реакция на изменения рыночного спроса – затруднительной. Железнодорожная доставка обходится компании на 25% дороже морской, однако срок транспортировки сокращается с пяти недель до трех.

Еще один аспект влияния фактора времени становится значимым, когда время задержки превышает допустимый предел и страховые запасы оказываются исчерпанными. В этом случае поставщики несут прямые и косвенные потери, обусловленные невыполнением договорных обязательств, потерей рыночной репутации и клиентуры. Контракты купли-продажи, как правило, предусматривают штрафные санкции при несоблюдении сроков поставки. В отдельных случаях – например, при транспортировке скоропортящихся товаров – задержка товара сверх определенного срока может стать причиной обоснованного отказа покупателя от приемки всей партии.

Характер и размеры предъявляемых продавцу санкций зависят от вида продукции, возможности восполнения недополученных товаров, размеров упущенной выгоды покупателя и ряда других факторов. Исследование, проведенное ведущим мировым контейнерным перевозчиком Maersk среди своих клиентов, показало, что около 70% товаров, доставляемых для розничной продажи, теряет 25% стоимости при задержке поставки на неделю. При средней стоимости груза в контейнере, эквивалентной 30 тыс. долл., цена недельной задержки составляет 7,5 тыс. долл. на один контейнер, что составляет около 100 долл. на 1 т груза за сутки. Если же в контейнере перевозятся товары бытовой электроники, то величина потерь оказывается больше в 40–50 раз!

Таким образом, на практике относительная значимость скорости транспортировки и пунктуальности доставки должна определяться для каждой цени поставок в зависимости от вида перевозимых товаров и характера взаимоотношений между участниками цепи.

Если выразить соответствующие издержки в денежном эквиваленте и сложить их со стоимостью транспортировки, то можно оценить «полную» стоимость транспортного обслуживания с учетом влияния фактора времени. Для этого может быть использована следующая зависимость:

где С – суммарные издержки, связанные с транспортировкой товара; D – стоимость перевозки; R – «цена времени» для данного типа товара; Т – среднее время доставки товара по маршруту; S – запас времени, который должен заложить при отправлении товара поставщик, чтобы обеспечить своевременную поставку.

Величина S зависит от пунктуальности работы транспортной системы и от заданной поставщиком допустимой вероятности срыва поставки. Ее можно рассчитать в предположении, что отклонение времени перевозки подчиняется закону нормального распределения.

Так, если поставщик желает, чтобы вероятность срыва поставки не превышала 2,2%, а среднеквадратическое отклонение времени транспортировки на данном маршруте составляет одни сутки, то необходимый запас времени должен составить двое суток (рис. 1.1) от допустимой вероятности срыва поставки

Рис. 1.1. Определение необходимого запаса времени в зависимости

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock
detector